十字铺茶场李成林:找准“绿魁销售模式”定位

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    李成林,2013年接任安徽省绿魁茶业公司总经理,至今已有8年时间。李成林凭着对事业的满腔热忱和执着追求,为茶叶经营趟出了“绿魁销售模式”。2019年他也因此获得农垦十佳营销能手称号。

销售不在订单多少

    作为绿魁公司总经理,李成林经常向公司销售人员介绍他年轻时候与顾客商谈情况。当时的他比较年轻,也没做过销售,跑业务还都是靠学校同学、老师等校友引见,但每次与顾客商谈时都从容不迫,因为他在学校学的是关于茶叶方面的专业,对自己掌握的专业知识和实践能力非常自信。作为销售人员,在与顾客商谈前,他首先确定公关目标,做好资料收集准备工作,商谈中不断展示他在茶叶方面的学问知识和产品优势,让对方感受到绿魁公司和他自身的真诚和实力。

    2013年,李成林刚刚任总经理的时候,浙江杭州茶叶出口有限公司发来一订单,订单总量只有1吨重,绿魁公司众人普遍想要拒绝,李成林考虑到绿魁公司目前销售面窄,知名度不高,虽然这次只有一吨销售量,但是对公司品牌打入浙江却是一个契机,因此他力排众议,坚持与对方签订了购销合同。经过调查,发现该公司绿茶部主管吴贺生,计划用“茶头”做果茶,产品也是刚刚推广,属于试销阶段,用量少,起初只有一吨、二吨用量,生产成本高。但为了给产品推销,树立好的形象,传递绿魁公司诚信经营理念和经营人员的职业道德,他还是先把利润摆在一般,毅然的接下了这笔订单,“销售订单不计大小”的经营理念也在那时真正确立。至这笔订单之后,绿魁与这家公司也没有生意往来了,一直到吴贺生退休后,他将绿魁公司介绍给接任者冯茂林,绿魁迎来一个发展机会。2014年,该公司又与绿魁接触上了,还是做“茶头”,订单也不是一吨、二吨,而是百吨了,到现在绿魁销往该公司一年300余吨。绿魁公司在浙江“茶头”市场上占领了一定市场份额,市场知名度和品牌集聚度也得到了提升。正是因为他和绿魁公司对待任何客户都一视同仁才有后来的故事。

销售要找准自身定位

    2013年前,绿魁公司当时合作的对象是大能发展有限公司,大能公司的销售市场主要在北非,最大客户是摩洛哥,主要销售中高端产品。而绿魁并没有研判企业现状,自身定位没定准,没有准确研判自己优势,原料供应商不足,人才、资金也不足,暂时不具备生产中高端产品的能力,即便生产出来了也没有竞争力。

    为此,他重新确定了绿魁公司企业定位:服务农垦,造福职工、农户,带动地方经济发展。意思就是绿魁公司担负起国有企业责任,收购原料主要来源于十字铺茶场公司和周边职工、农户茶园,从而带动郎溪、十字茶叶经济发展。为此他改变产品销往北非摩纳哥的策略,利用“一带一路”政策,着重发展“一带一路”沿线国家市场,将产品主要销往土库曼斯坦、乌兹别克斯坦等中亚地区,目前乌兹别克斯坦已经成为绿魁公司最大销售市场,2019年销往该地1千余吨。

    以往绿魁公司产品销售主要是散卖,靠关系户销售,数量少也不稳定,现在利用外贸公司,自营出口,绿魁报检,他们报关。这个模式的特点是可以减少资金风险,弥补外贸人员不足。简单来说就是:找准定位、研判市场、合作外贸公司模式。

销售最终靠品质取胜

    以往绿魁的产品竞争力不强,很大的原因是受到原料来源限制,原料来源制约了销售。好的产品必须要有好的原料基地,利用大市场,调节小市场,供应特定销售市场。因此李成林加强了对原料采购管控,积极发展相应成熟、稳定的原料合作伙伴;原料入库,茶叶扦样都安排专人负责,集体验收,集体定价;原料入库按户头、按堆单独堆放,单独付料,实现产品质量可追溯。

    李成林为了改变以往单纯加工生产的模式,不断学习新的茶叶生产加工工艺,经常一个人在车间做着“拼配”实验,“只有自己茶叶品质稳定,货源充足,才能在销售中有话语权,才能有较高的经济效益。”他一边做着实验,一边说着。绿魁公司也由生产加工型(纯粹生产)转变为现在“拼配”为主,生产加工相结合的生产模式。在这种模式下,他充分利用绿魁茶业和地区资源优势,牢固抓住中亚这块主战场,并调研分析,不断创新产品特色,差异化生产,抢抓市场,占领先机,使绿魁产品在市场集聚度和凝合力逐渐增强。如茶头、9370等具有绿魁产品特色的系列产品,在销售市场就已形成了一定影响力。2020年全新品种9371、41022已在乌兹别克斯坦这块市场进行市场开拓。

    2019年,在李成林带领下,绿魁茶业公司共计销售产品2463吨,营收入1800万元。

    下一步,绿魁公司将继续拓宽产品种类,生产优质红茶;产品品质向有机、低能方向发展;经营模式上向拼配为主、加工为辅模式过渡;对外交易上,绿魁要培养自己的销售人员,做自营出口生意。(撰稿:陈伟,审稿:王剑亮)

2020年5月14日 11:25
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